TAGEBUCH EINES MAGIERS – EPISODE 2 — thinkagain

Der Stall des Augias

Vorspiel

Piroska, der Name dieses Kapitels erweckt idyllische Bilder in unserer Vorstellung: tanzende Bauernmädchen in der Puszta, Geigenklänge, Wein und freundliche Seelen. Ja, diese Szenen mag es durchaus geben. Das Land Ungarn hat aber auch eine andere, finstere Seite, die der unbedarfte Fremdling erst im Laufe der Zeit entdeckt.

So erging es mir, Andy Merck, bei meiner Mission in Budapest, die ich im Auftrag eines bedeutenden deutschen Unternehmens durchzuführen hatte. Arglos war ich in eine Grube voller Schlangen gestolpert und erst später sollte sich herausstellen, dass nur meine damalige Sorglosigkeit und Naivität mir die Kraft gaben, um letztlich zu obsiegen.

Den Ablauf dieser Mission mit ihren Risiken und Erfolgen möchte ich in diesem Kapitel ausführlich schildern. Wie aber war ich überhaupt zu diesem ominösen Auftrag gekommen? Oder war der Auftrag zu mir gekommen? Fakt ist, dass ich im Sommer 2007 mit einer Situation konfrontiert wurde, die für michneu war: der fristlosen Kündigung durch meinen Arbeitgeber. Ich kannte diesen Vorgang bisher nur aus der anderen Perspektive.

Besagter Arbeitgeber war in Italien ansässig; die Position, aus der ich entfernt wurde, war die des Geschäftsführers der deutschen Niederlassung. Ich muss Sie jetzt für eine halbe Seite nach Bella Italia entführen, in ein weiteres Land also, von dem sich das geradlinige deutsche Gemüt leicht betören lässt. Nach diesem kleinen Umweg geht es dann wieder auf Kurs nach Budapest.

Uns Deutschen mag es schwer fallen, Italien anders zu sehen als mit verklärten Augen. Uns blenden Sonne, Chianti und eine überwältigende Kultur, die dank ihrer prächtigen Bauten immer und überall präsent ist. So bleibt dann auch die auf der Piazza entrissene Handtasche eher als folkloristisches Erlebnis im Gedächtnis denn als krimineller Akt. Auf antiken Straßen und Plätzen mag man dem Geist der sciappatori, der Taschendiebe, vielleicht einen gewissen Charme abgewinnen; in den Vorstands­etagen hat das sein Ende – jedenfalls für mich.

2005 hatte ich die Leitung besagter italienischer Firma in Deutschland übernommen, die mein Vorgänger in kläglichem Zustand hinterlassen hatte. In den folgenden zwei Jahren gelang es mir durch stetige Verbesserungen und konsequentes Management, die Kosten um 30 Prozent zu reduzieren, die drohende Insolvenz abzuwenden und letztlich Gewinne zu erwirtschaften.

2008 lief mein Vertrag aus und der italienische Boss sprach mich wiederholt auf eine Verlängerung an. Ich war zögerlich, weil mich die Entwicklung des Gesamtkonzerns nicht überzeugte. Schließlich kam ich meinerseits mit einem Vorschlag und erlaubte mir, angesichts des Erfolges in Deutschland die Forderung nach mehr Disziplin und Klarheit im ganzen Unternehmen zu stellen. Ich war des italienischen Gemauschels überdrüssig. Vielleicht waren die Italiener ja auch meiner überdrüssig, weil ich so geradlinig und unerbittlich war. Aber das war mir damals egal.

Konkret verlangte ich einen einmaligen Bonus für die Einsparungen, die ich erzielt hatte, sowie erweiterte Kompetenzen. Das gefiel dem Chef gar nicht und in einem sehr emotionalen Telefonat bestellte er mich nach Italien ein, um über meinen Vertrag zu diskutieren.

Das Meeting war am Firmensitz zwischen Iseo- und Gardasee in Norditalien. „Wie schön“ werden Sie vielleicht sagen. Ich verzeihe Ihnen diese spontane, aber etwas naive Assoziation. Das Gespräch war alles andere als schön. Von einer Verhandlung meines Vertrages glitt es unaufhaltsam ab in das Aufeinanderprallen sehr unterschiedlicher Auffassungen über das Management von Unternehmen. Es gab aggressive Diskussionen um Zahlen und Fakten und jedes Mal war ich derjenige, der recht behalten sollte.

Es folgten weitere Aufeinandertreffen, eines davon mit der versammelten italienischen Führungsmannschaft. Meine Strategie war die gleiche wie immer und sie war auch hier erfolgreich. Ich hatte gelernt, welche Überlegenheit von mir ausging, weil ich auf der Seite der Fakten stand und weil ich meine Hausaufgaben gemacht hatte. Ich fühlte mich unangreifbar und hatte es nicht nötig, „einzulenken“ oder faule Kompromisse zu akzeptieren.

Allerdings war der einzige Konsens, der bei den Diskussionen letztlich herauskam, dass ich die Firma verlassen würde – so oder so. Selbst kündigen wollte ich aus strategischen Gründen nicht, und so saß ich die Krise aus und wartete auf die Kündigung. Zusammen mit den klar vorzuweisenden Leistungen für den Konzern brachte mich das in eine gute Verhandlungsposition. Eine – gerade noch – außergerichtliche Einigung fiel dementsprechend günstig für mich aus.

Alte Freunde

Nicht überall auf der Welt war man im Sommer 2007 so wütend auf mich wie im Norden Italiens. Während der turbulenten Wochen erreichte mich der Anruf eines Chefs aus alten Zeiten bei Daimler-Benz, der mich in guter Erinnerung hatte. Er war inzwischen Chief Operating Officer bei einem Familienunternehmen für Produkte aus Kunststoff und Gummi mit 600 Millionen Umsatz, der Baco GmbH. Die Firma war vom Ingenieur Anton Bähr in den Fünfzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts gegründet worden und unter seiner persönlichen Leitung von null auf diese beachtliche Größe angewachsen. Ja, so etwas gibt es – oder gab es zumindest.

Man bot mir eine Position als Geschäftsführer an. Ich sollte den Bereich „Non-Automotive“ mit 70 Millionen Umsatz leiten. Diese mehr oder weniger geglückte Bezeichnung erinnert an das „Non-Food“-Sortiment im Supermarkt, womit all das gemeint ist, was der Kunde nicht in den Mund steckt – wenn man von Zahnbürsten mal absieht. Zwischen den Zeilen erkennt man, dass „Food“ bzw. „Automotive“ das Hauptgeschäft ist. So auch hier: Die Firma machte damals 90 Prozent des Umsatzes im Kfz-Geschäft.

Non-Auto hatte acht Werke, unter anderem in Deutschland, Tschechien und China. Hauptsitz und damit auch mein Büro lagen in Fulda, im nördlichen Hessen. Meine Rolle als neuer Chef wurde in der Firma taktvollerweise nicht an die große Glocke gehängt. Der Mann, den ich abzulösen hatte, war immerhin noch häufig vor Ort, obwohl er schon über siebzig war. Wieso war der nicht längst in Rente? Es handelte sich um den Gründer und Chef des Konzerns, dem man nicht das Gefühl geben wollte, er würde aufs Abstellgleis gedrängt.

Diese Befürchtung war unrealistisch, denn weder war Anton Bähr der Mann, der sich verdrängen ließ, noch hatte ich die geringste Absicht, das zu tun. Im Laufe der Zeit sollte sich sogar eine enge Beziehung zwischen uns beiden entwickeln, geprägt von Ehrfurcht, Vertrauen und der Befürchtung jeden Gründers, dass es außer ihm doch niemand richtig macht. Darüber wird später noch mehr zu sagen sein.

Bei meinem Amtsantritt am 15. Oktober, einem Mittwoch, wurde mir erklärt, dass sich in den vergangenen Wochen in einem ausländischen Werk – der Piroska Inc. – eine kritische Situation ergeben hatte, die sofortiges Eingreifen erforderte. Ich sollte mich ein paar Monate darum kümmern, um anschließend meine eigentliche Aufgabe in Fulda zu übernehmen. Ab Januar sei dort unten ohnehin ein Geschäftsführer aus der Region unter Vertrag genommen, meine Rückkehr nach Deutschland stünde also außer Frage.

Obwohl ich zu meinen beiden Gesprächspartnern, dem Chief Operating Officer (COO) des Unternehmens und dem alten Herrn Bähr, vollstes Vertrauen hatte, konnte ich mich des Gefühls nicht erwehren, dass es sich hier um ein abgekartetes Spiel handelte. Zwar hatte ich schon bei meinem Einstellungsgespräch im September durch eben diese Herren von meiner Balkanmission erfahren, aber man hatte mir damals keinen reinen Wein eingeschenkt.

Die problematische Fabrik war in Budapest und keiner sonst aus Fulda traute sich da noch hin. So hatte man für den „Neuen“ vor seiner Ankunft eine kleine Überraschung ausgeheckt. Positiv gesagt: Man wollte mir die Chance geben, fernab in der Pampa an einem anspruchsvollen Gesellenstück mein Können zu zeigen, ohne Gefahr zu laufen, dass die Abläufe zu Hause gestört würden. Dazu passten auch die Geheimniskrämerei um meinen Job als Geschäftsführer sowie das konstruierte Kompliment, ich sei mit meinen – tatsächlich vorhandenen – ungarischen Wurzeln der ideale Mann für den Job.

Es war dann auch keine Überraschung mehr für mich, dass schon für den Abend ein Dinner und für den nächsten Vormittag eine Sitzung mit einem der beiden aktuellen Geschäftsführer von Piroska Inc. vorgesehen war. Der schien seine Position eher pro forma wahrzunehmen. Tatsächlich war er GF Finanzen in Fulda. In Ungarn war er selten und machte den Job per E-Mail – falls überhaupt – oder überließ die Dinge dem zweiten Mann vor Ort, dem vor ein paar Tagen gekündigt worden war. Herr Brunner war Österreicher und als solcher charmant und umgänglich. Mit vielen Worten beschrieb er die Situation als halb so tragisch, aber zwischen den Zeilen konnte ich hören, wie wichtig es ihm war, die Sache loszuwerden.

Der Herr Brunner war voller „Schmäh“. Er kam mir vor wie der Grüßaugust vor dem Eingang eines Grand Hotels in New York: übertrieben höflich, immer einen harmlosen Scherz zur Hand und vollkommen nutzlos.

Er beteuerte fortwährend: „Gemeinsam schaffen wir das.“ In Deutschland haben wir ja gelernt dieser Formulierung mit Skepsis zu begegnen. Die war auch hier angebracht. Zu meiner vermeintlichen Beruhigung legte er dann eine Planung vor, wie das Werk nächstes Jahr Break-even machen sollte. Er erreichte das Gegenteil. Sein Konzept war total unbrauchbar und passte gut zum bisherigen Eindruck. Es war ein halbherziger Versuch, seinem Gegenüber Ernsthaftigkeit und Professionalität vorzugaukeln – nicht bei mir! Ich hatte ihn durchschaut. Herr Brunner war ein Grüßaugust, und noch dazu ein hinterlistiger.

Im Gespräch mit anderen Managern in Fulda konnte ich mein Bild von der Piroska Inc. ergänzen: Es handelte sich um einen Laden mit 320 Mitarbeitern; Fabrikhalle, Lager, Verwaltung, alles war in einem großen Gebäude untergebracht, welches vor drei Jahren hingestellt worden war. Aufgabe dieses Standortes war es, Spritzgussteile für die Automobilindustrie herzustellen und auszuliefern. Anders als mein eigentlicher Job war das Geschäft also im „Automotive“-Sektor beheimatet.

Das war alles, was mir die Kollegen in Fulda über Piroska mit auf den Weg geben konnten, ohne sarkastisch zu werden. Die weiteren Ausführungen waren begleitet von Klagen und Gesten der Hoffnungslosigkeit: Piroska war eine einzige Katastrophe von oben bis unten; man machte 15 Prozent Verlust, die Qualitäts­audits der Hauptkunden BMW, Audi und Mercedes waren gescheitert und der Prozentsatz an Ausschuss war inakzeptabel hoch. Die Arbeitsplanung war so miserabel, dass neben den Routinetransporten noch zwanzig Sonderfahrten täglich notwendig waren, um die Ware rechtzeitig zu den Kunden zu bringen.

Die Fabrik in Ungarn war einer der Zähne im kräftigen Gebiss von Baco. Er machte schon seit Langem Beschwerden, aber nie tat es weh genug, dass man zum Zahnarzt gegangen wäre. Vielleicht wollte man auch gar nicht so genau wissen, was das Pro­blem war. Man wartete also mit dem Arztbesuch, bis der Schmerz unerträglich wurde. Normalerweise geschieht so etwas dann an einem Sonntag oder an einem verlängerten Wochenende.

So war ich jetzt dran, die Sache zu untersuchen und in Ordnung zu bringen. In drei Monaten. Ich konnte nur gewinnen. Wenn ich scheiterte, dann war ich in guter Gesellschaft, denn schon andere verdiente Kollegen hatten bei Piroska das Handtuch geworfen. Sollte ich erfolgreich sein, dann wäre ich der Held. Ich sah die Sache also sportlich.

Die ersten drei Tage im neuen Job – Mittwoch, Donnerstag, Freitag – waren vorbei. Ich hatte sie, wie beschrieben, in Fulda verbracht. Am Wochenende reiste ich nach Budapest und am Montag früh erfuhr ich, dass Feiertag wäre und Dienstag ebenfalls. Das war nun ein Detail, welches mir der sonst so gesprächige Herr Brunner in Fulda vorenthalten hatte.

Es war also Mittwoch geworden, bis ich die Stätte meines Wirkens zum ersten Mal betreten konnte.

Im falschen Film

Herkules war ein Sohn des Zeus, des Gottes aller Götter, und der schönen Alkmene, einer Sterblichen. Dank seiner außergewöhnlichen leiblichen und geistigen Fähigkeiten erwarb er ewigen Ruhm. Insbesondere seine Heldentaten, seine „zwölf Arbeiten“ machten ihn unsterblich.

Vielleicht machen Sie sich an dieser Stelle ernsthafte Sorgen um mich, wenn ich den größten aller griechischen Helden ins Spiel bringe. Wo soll das enden? Bin ich dabei abzuheben? Ich nehme Ihnen diese Vermutung nicht einmal übel, sie spricht für Ihre Menschenkenntnis. Die Neigung zum Abheben ist in mir latent vorhanden. Allerdings hatte ich sie stets besser unter Kontrolle als etwa unser tragischer Held Siegfried aus dem Thüringischen, den Sie in einem späteren Kapitel kennenlernen werden.

Dazu kommt, dass mich meine beruflichen Erlebnisse im richtigen Moment immer wieder eingebremst haben. Im letzten Kapitel des Buchs werde ich denn auch versuchen zu analysieren, was die von mir gelenkten Firmen aus mir gemacht haben, während die übrigen Kapitel ja schildern, was ich den Firmen angetan habe.

Wie Sie gleich sehen werden, hat mich jedenfalls die aktuelle Aufgabe durchaus auf dem Boden der Tatsachen gehalten. Was mich dazu veranlasst, den Helden Herkules ins Spiel zu bringen, sind Gemeinsamkeiten hinsichtlich unserer Arbeit – persönliche Ähnlichkeiten mit dem Halbgott stehen nicht zur Debatte.

Und hier die Gemeinsamkeit: Sein Schicksal führte Herkules zu einem König namens Augias, der weit und breit der reichste war. Ihm gehörte das Land Elis, im westlichen Peleponnes gelegen. Sein Vermögen umfasste unter anderem 3000 Rindern, die sich prächtiger Gesundheit erfreuten, obwohl sie in einem Stall lebten, der seit dreißig Jahren nicht gereinigt worden war. Es war nun an Herkules, diesen Stall zu säubern. Mit Hilfe einer kleinen Kopfrechnung konnte er leicht abschätzen, welches Arbeitspaket hier auf ihn zukam: 3000 Rinder × 30 Jahre × 365 Tage × … Es war eine unvorstellbare Menge an Mist und Jauche, um die es sich hier handelte, die auf konventionellem Wege kaum zu beseitigen war. Und ein Detail blieb bisher noch unerwähnt: Die Aufgabe musste innerhalb von 24 Stunden abgeschlossen sein; das machte die Sache nicht einfacher.

Wie ist das Projekt nun ausgegangen? Wir werden zu gegebener Zeit darauf zurückkommen. Das Land Elis gibt es auf jeden Fall noch heute, allerdings ist es jetzt eine griechische Provinz mit 160.000 Einwohnern. Die Zahl der Rinder ist unbekannt. Gut 1000 Kilometer nördlich von Elis liegt Budapest, Standort der Piroska Inc.

Es war 7:00 Uhr morgens, mein erster Tag im neuen Job. Am Empfang begrüßte mich die Sekretärin, die für mich bestimmt worden war und die mir verriet, dass die Manager erst später kämen. Das gab mir Zeit, mich auf den operativen Ebenen der Firma umzusehen, sowohl personell als auch räumlich. Ich ging in die nächste Werkhalle, deren Tür offenstand.

Es kam mir vor, als wäre ich in einen Horrorfilm gestolpert, dessen Zusammenhänge und Handlung ich nicht erkennen konnte, da ich den Anfang verpasst hatte. Zunächst war da ein brutaler Lärm. Ich brauchte Zeit um herauszufinden, was die Ursache war. Der weite Raum war gefüllt mit Menschen, die laut und grob redeten. Sie standen in Gruppen oder einzeln. Es war für mich nicht erkennbar, ob auch Menschen zuhörten, ob es Gespräche gab oder ob nur Laute geäußert wurden. Nach ein paar Minuten begann ich, die eine oder andere Silbe aus dem Krach zu identifizieren.

Dank meines ungarischen Großvaters väterlicherseits konnte ich manches sogar verstehen. So wurde mir klar, dass die Mehrzahl der wahrgenommenen Wortfetzen zu Schimpfworten gehörte. Ob diese an andere Personen gerichtet oder nur spontane Äußerungen des Unmuts waren, konnte ich nicht erkennen. Eines war sicher: Mir galten sie nicht.

Denn das Erstaunlichste an der Situation war, dass niemand in dieser Halle, weder Mann noch Frau, die geringste Notiz von mir nahm. Dabei musste ich unter diesen Hunderten Gestalten in undefinierbaren Kitteln oder abgetragener Straßenkleidung eigentlich auffallen wie ein Pinguin im Hühnerstall. Ich trug einen gepflegten Anzug mit Hemd und Krawatte, so wie immer. Aber ich streifte wie durch ein Heer von Federvieh, ohne dessen Gackern und Flattern im Geringsten zu beeinträchtigen.

Endlich fand ich in dieser Unwirklichkeit einen ersten gemeinsamen Nenner: Dreck. Der ganze Raum war ein einziger Müll­eimer. Der Boden war übersät mit Zigarettenkippen und leeren Pappbechern, auf Maschinen lagen ölverschmierte Lumpen und auch hier die allgegenwärtigen Pappbecher, aus denen noch ein Rest Kaffee verschüttet war.

An einem Treppenabsatz auf dem Weg in die nächsthöhere Etage erkannte ich endlich die Quelle der Pappbecher: ein Kaffeeautomat, umringt von noch mehr rauchenden, fluchenden und trinkenden Menschen. Tatsächlich war es im Treppenhaus noch gedrängter als in der Werkhalle. Ich fragte nach den Managern; für Logistik, Qualitätssicherung, Instandhaltung, alles Personen die in solch einer Arbeitsumgebung anwesend sein müssten. Man antwortete, knapp und emotionslos, dass die später kämen. Ihre Büros waren tatsächlich noch leer.

Immerhin, der Kaffeeautomat mit seiner Funktionalität als unerschöpflicher Quelle von Bechern und Heißgetränk hatte mich einen Schritt in die Realität zurückgeholt. Ich dehnte meine Erkundung auf andere Räumlichkeiten aus und entdeckte eine weitere Corporate Identity von Piroska, neben dem Dreck: Es gab keine einzige geschlossene Tür. Auch die Zugänge nach draußen, zum umgebenden Grundstück waren offen und ich konnte sehen, wie die Fertigware – Motorverkleidungen für die eleganten Fahrzeuge der verschiedenen Nobelmarken – friedlich im Oktober­regen lag und wie sich in den Vertiefungen der Teile kleine Pfützen gebildet hatten.

Inzwischen war es 8:00 Uhr geworden und von den Vorgesetzten noch immer keine Spur. So setzte ich meine Expedition fort. Durch weitere offene Türen und durch menschenleere Räume gelangte ich schließlich an einen Ort, der allen Anzeichen nach eine Damentoilette war. Auch hier die Türen offen, die Brille der Installation lag auf dem Boden, auf dem auch größere Mengen menschlicher Exkremente zu finden waren. Ich bringe zwar wenig Erfahrung in Sachen Damentoiletten mit, unterstelle aber, dass die nicht überall so aussehen. Vielleicht hat es damit zu tun, dass bei Piroska auch fahrendes Volk vom ungarischen Land arbeitete, das mit einer anderen sanitären Infrastruktur aufgewachsen ist.

Angrenzend waren Umkleideräume. Die Tradition der offenen Türen setzte sich hier fort. Und wenn für einen Spind kein Schlüssel zur Hand war, dann wurde der mit einem Fußtritt geöffnet, den die Tür nicht mehr vergessen hat. In der Umkleide der Herren übrigens, ein paar Türen weiter, herrschte fröhliches Treiben. Halbbekleidete Männer spielten Karten und waren guter Dinge, obwohl sie zwischen Bergen aus Schmutz und Unrat saßen.

Wozu im alten Griechenland, im Reich des Königs Augias, 3000 Rinder dreißig Jahre gebraucht hatten, das war bei Piroska Inc. 300 Menschen in drei Jahren gelungen.

Inzwischen war es 9:00 Uhr geworden. Der surrealistische Film war zu Ende, die Vorstellung war es keineswegs. Von nun an wäre ich allerdings kein Zuschauer, sondern Regisseur und Hauptdarsteller in einem.


Und hier bekommen Sie den kompletten Roman 

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