TAGEBUCH EINES MAGIERS – EPISODE 7 — thinkagain

Hundert Jahre Aufbau

Krieg und Frieden

Management heißt, die richtigen Ziele zu setzen und dafür zu sorgen, dass sie erreicht werden. Meist ist es aber nicht eine einzige Managementaktion, die zum Erfolg führt, es ist eine Serie von Anstrengungen und Rückschlägen, in deren Verlauf Ziele erreicht und neue Ziele gesetzt werden.

All das spielt sich nicht im luftleeren Raum ab. Die Geschichte unternehmerischen Erfolgs ist verflochten mit Familiengeschichten und Weltgeschichte, mit Krisen und Konjunkturen, mit Krieg und Frieden. Manchmal handelt es sich um Entwicklungen epischer Breite und Tiefe, wie sie aus Leo Tolstois Feder stammen könnten. Von etwas Derartigem wollen wir jetzt berichten.

Die Geschichte beginnt mit dem Bauernsohn namens Anton Grillo, der hatte eine Kuh. Aber anders als „Hans im Glück“ tauschte er die nicht gegen ein Schwein, dann eine Gans und dann einen Mühlstein, sondern er machte mit ihrer Hilfe eine Schlächterei auf, deren Eröffnung besagte Kuh jedoch nicht mehr miterlebt haben dürfte.

Das geschah in einer norddeutschen Stadt anno 1907. Schon zwei Jahre später wurden in Grillos Metzgerei pro Woche 80 Schweine geschlachtet, und Mettwürste, Speck und Schinken fanden ihren Weg zu Feinschmeckern in ganz Norddeutschland.

Das war zu der Zeit, als Deutschland von Kaiser Wilhelm II. regiert wurde und Europa die 50 dramatischsten Jahre seiner Geschichte noch vor sich hatte. Der Erste Weltkrieg, die Weimarer Republik, die Weltwirtschaftskrise, zwei Währungsreformen, das schlimmste Regime und der grausamste Krieg aller Zeiten, all das lag noch in mehr oder weniger ferner Zukunft.

Wir erwähnen das hier, weil selbiger Anton Grillo all das nicht nur überstanden hat, sondern immer noch Wurst- und Fleisch­waren verkaufte, als Deutschland aus einem Trümmerfeld wieder auferstanden war und inzwischen von Konrad Adenauer regiert wurde. Er hatte sein Unternehmen durch diese dramatischen Zeiten erfolgreich gesteuert, hatte auf die turbulentesten Änderungen in Wirtschaft und Politik, die man sich vorstellen kann, schnell und richtig reagiert. Seine Firma hatte dabei nicht nur überlebt, sie war gewachsen.

Bedenken Sie bitte, dass zu jener Zeit das Wort „Change-Management“ noch nicht existierte. Der norddeutsche Bauernsohn hat diese Disziplin aber wohl besser beherrscht als so mancher Unternehmensberater, der heute Vorträge darüber hält und behauptet, dass sich die Dinge noch nie so schnell verändert hätten wie im 21. Jahrhundert.

Als Anton Grillo anno 1952 die Firma dann an seine Söhne übergab, hatte er sein Unternehmen, wie ein Kapitän sein Schiff, 45 Jahre lang mit glücklicher Hand durch raue See und vorbei an schroffen Klippen gesteuert. Wir werden sehen, wie dieses Schiff später, in scheinbar ruhigen Gewässern, beinahe auf Grund lief.

Wirtschaftswunder und Wachstum

Auch die zweite Generation fand sich in Jahren voller Herausforderungen wieder: Die Maul- und Klauenseuche dezimierte Viehbestände und bedrohte die Versorgung mit Fleisch. 1962 legte eine verheerende Sturmflut den Großraum Hamburg lahm, Verkehrs- und Kommunikationswege waren für lange Zeit unterbrochen.

Trotz dieser Widrigkeiten gelang es den beiden Söhnen des Gründers, die Marke Grillo als Symbol für Premiumqualität bekannt zu machen, und das nicht nur in Deutschland, sondern auch international.

1972 übernahmen die Enkel des Gründers, im Weiteren als „König“ und „Bruder“, oder auch „der kluge Bruder“ tituliert, ein Unternehmen mit 75 Mitarbeitern und 10 Millionen DM Umsatz. Ihre Cleverness und ihr unternehmerisches Geschick brachten das Unternehmen in eine neue Dimension. 1982 war man auf 50 Millionen DM gewachsen, und das existierende Werk wurde zu klein. Man baute an einem neuen Standort ein neues Werk und legte damit den Grundstein zu Grillo als Indus­trieunternehmen. Jetzt war man auch in der Lage, Großkunden zu bedienen.

Die Übernahme eines großen Konkurrenten im Jahre 1999 war der nächste logische Schritt, der das neu entstandene Unternehmen zum Marktführer der Region machte. Es waren die Goldenen Jahre für Grillo.

In dieser Phase des Erfolgs im Jahre 2003 überließ der Bruder die Leitung der Firma ganz dem König und verkaufte seine Anteile zu großzügigen Konditionen an dessen Kinder. Er glaubte, dass dies für die Firma das Beste wäre, und stellte seine persönlichen Ambitionen in den Hintergrund. Er sah, dass er Teil von etwas Größerem war, und glaubte, im Sinne der Kontinuität der Dynastie zu handeln.

Es würde sechs Jahre dauern, bis die Realität seine Hoffnungen eingeholt hatte.

Dekadenz

Das Schwungrad

Ein norddeutsches Kreditinstitut machte sich Sorgen um einen seiner wichtigsten Firmenkunden und legte den Eigentümern nahe, eine Restrukturierung in Betracht zu ziehen. Das ginge wohl kaum ohne externe Unterstützung, und so wandte man sich an meinen Kooperationspartner, den Paten. Der empfahl den besten Mann aus seinem Netzwerk und im Januar 2009 landete ich bei der Grillo GmbH im Norden Deutschlands.

Das Unternehmen machte inzwischen 85 Millionen  Umsatz, in gut fünfundzwanzig Jahren war man – rein numerisch – auf das Dreifache gewachsen. Das sind übrigens nur 4 Prozent pro Jahr, allerdings über eine lange Zeit. Inflationsbereinigt war man jetzt doppelt so groß wie 1982.

Es gab ca. sechshundert Mitarbeiter und das Jahresergebnis von 2008 betrug 4,8 Millionen Euro – Verluste! Das war es, was den Bankern Sorgen bereitete. Warum das so gekommen war, dafür musste ich jetzt eine Antwort finden – und eine Lösung.

Es dauerte nicht lange, bis ich mich etwas anderes fragte: warum nicht alles noch viel schlimmer war, warum die Firma überhaupt noch existierte, warum sie noch Geld von den Banken bekam. Das Grillo-Management schien mir fast so desolat wie das von Piroska! Dabei waren wir hier doch in gutbürgerlichem hanseatischem Umfeld und nicht bei Gangstern auf dem Balkan.

Dass die Firma trotzdem überlebt hatte, wenn auch am Tropf der Banken, lässt sich so erklären: Bis 2002, unter der Herrschaft der Zwillinge, war Grillo ein kerngesundes, wachsendes Unternehmen; das Schwungrad des Geschäftes lief auf Hochtouren. Dann, nachdem der kluge Bruder sich zurückgezogen hatte, begann der Verfall, der sich vom Kopf auf den Rest der Firma ausbreitete. Die alten Tugenden verblassten und es nisteten sich Faulheit, Heuchelei und Verrat ein.

Das Rad des operativen Betriebs aber drehte sich weiter. Es kamen weiter Bestellungen, es wurde weiter Fleisch eingekauft, es wurde weiter produziert, es wurden weiter Rechnungen geschrieben – aber alles mit abnehmender Effizienz. So hat man eben mal die falsche Ware produziert, zu teuer eingekauft, eine Maschine schlecht gewartet, und schließlich waren aus 5 Prozent Gewinn 5 Prozent Verlust geworden. Der alte Schwung hatte das Rad noch in Gang gehalten, von 2002 bis 2008, aber immer langsamer. Jetzt war es fast zum Stillstand gekommen.

Das Bild des sich gewaltig drehenden Schwungrades hatte all die Zeit auch die Banken beeindruckt. Jahrzehnte bester Bonität hatten Entscheidungen zu Grillos Gunsten erleichtert, aber das Renommee der Familie war jetzt dahin. König und Prinz hatten die Banken mit frisierten Zahlen betrogen, um weitere Kredite herauszuquetschen, sie hatten den guten Ruf der Familie zu Cash gemacht. Aber so wie einen Gebrauchtwagen, so kann man auch den nur einmal verkaufen. „Der König bekommt kein Geld mehr von uns“, da waren sich die Banker einig.

Sie waren jetzt sehr unruhig, verfluchten ihre Naivität und wollten unbedingt einen externen Troubleshooter in der Firma sehen.

Die kleinen Fürsten

Was mir bei meinen Gesprächen mit den Managern zunächst auffiel, war ihr Wortreichtum bei Schilderungen der Fehlleistungen anderer. An allem waren die jeweils anderen Abteilungen Schuld. Das war das Wesen von Grillos „Firmenkultur“. Es handelte sich offensichtlich um einen extremen Fall von Kleinstaaterei. Jede Abteilung war ein kleines Fürstentum, welches die übrigen bekämpfte und seinerseits von denen bekämpft wurde. Aufmerksamkeit und Energie, welche in diesen Zank investiert wurden, ließen den Managern wenig Raum für die Erledigung ihrer eigentlichen Aufgaben. Wie kann so etwas entstehen?

Wenn Firmen wachsen, dann kommt irgendwann der Moment, wo der Chef beginnen muss zu delegieren. Er muss die Verantwortung für bestimmte Bereiche an geeignete Mitarbeiter übertragen, und die werden dann zu Bereichsleitern oder Abteilungsleitern.

Die Bildung von Abteilungen ist zunächst keine schlechte Sache und letztlich unvermeidlich. Problematisch wird es nur, wenn die Abteilungen das „Ab“ zu sehr betonen – wenn sie sich vom Rest der Firma ab-teilen – und vergessen, dass ihre Existenzberechtigung einzig darin besteht, eine bestimmte Funktion innerhalb der Gesamtorganisation zu erfüllen. Dann entwickeln sich die „kleinen Fürstentümer“.

Der Abteilungsleiter definiert und regiert „sein“ kleines Reich, er spricht von „seiner“ Abteilung, „seinem“ Dienstwagen, „seiner“ Sekretärin, und wer ihm in seiner Rolle als Souverän in die Quere kommt, der wird zum Feind. Dann kämpfen Marketing gegen Entwicklung und Produktion gegen Controlling, und man braucht gar keine Konkurrenz mehr, um pleitezugehen.

Ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es daher die wichtigste Aufgabe des Chefs, für Koordination zu sorgen, um das Entstehen der kleinen Fürstentümer zu verhindern. Er wird jetzt viel Aufmerksamkeit und Gespür nach innen richten müssen, um früh zu erkennen, wenn sich Bereiche zu verselbständigen beginnen. Und an diesem Punkt ist bei Grillo das Schiff total aus dem Ruder gelaufen.

Und das kam so: Zwischen den beiden Zwillingsbrüdern gab es einen Bund totalen und blinden Vertrauens. Das war ein Segen für die Unternehmensführung, das war der zentrale Antrieb für Grillos Wachstum bis 2003.

Mit dem Ausscheiden des klugen Bruders und dem Einzug der jungen Generation an seiner Stelle entstand ein Dreigestirn, mit dem entsprechend höheren Risiko für Konflikte. Damit nicht genug. Auch des Königs Gattin, die Königin der Nacht, trat jetzt in Erscheinung und wirkte mit auf die Geschicke der Firma ein.

An dieser Stelle muss ich Sie mit etwas Mathematik behelligen: Zwischen zwei Personen A und B besteht genau eine Beziehung, nämlich A-B. Zwischen drei Personen sind es bereits drei Beziehungen: A-B, A-C und B-C. Es gibt also die dreifache Wahrscheinlichkeit, dass eine der Beziehungen problematisch ist. In einer Vierergruppe gibt es schon sechs bilaterale Beziehungen – falls Sie das nicht glauben, zeichnen Sie sich bitte ein Quadrat auf, mit vier Kanten und zwei Diagonalen, und schon haben Sie sechs Linien.

Kindergarten

Es war einmal eine Zeit, da beschäftigten sich Kinder noch nicht mit ihren Computern, sondern miteinander. Beliebt war das Nachspielen von Situationen aus der Welt der Erwachsenen, etwa „Sprechstunde beim Onkel Doktor“ oder „Einkaufen“. Da wurde der Tisch im Kinderzimmer zur Ladentheke, die Gummibärchen waren das Bargeld und alles, was so herumstand, war wohlfeile Ware. Der Teddy wird als ein Sack Mehl verkauft und ein Fußball geht als Salatkopf über die Theke.

Das Wesentliche an diesem Spiel war, das Verhalten der Großen so gut wie möglich zu imitieren: gesellschaftlicher Smalltalk mit der Krämerin, Frage nach der Herkunft von Gemüse oder Kritik an der Qualität des Obstes von gestern. Da flammten auch gerne Gegensätze auf, aber die wurden schnell beigelegt, denn bekanntlich haben ja Kinder „Lachen und Weinen in einem Säckel“.

Mit dieser Schilderung versuche ich, Ihnen die wöchentlichen Sitzungen der Geschäftsführung bei Grillo näherzubringen. Kinder im Alter von Mitte dreißig bis Mitte sechzig saßen in der Chefetage auf eindrucksvollen Sesseln um einen wichtigen Tisch herum und spielten Board Meeting. Die Äußerlichkeiten waren wie in einer richtigen Firma, aber die Gespräche hatten das Niveau von Sechsjährigen.

In einem wichtigen Punkt war da aber ein Unterschied: Konflikte wurden nicht rasch beigelegt, sondern sie wurden zu Dauerbrennern. Während die echten Kinder im Kaufladen vergaßen, dass der Bruder gestern das Fahrrad kaputt gemacht hatte, so brachten die Grillos den gesammelten großen und kleinen Zank aus der Familie mit in die Besprechung. Wir hatten ja oben ausgerechnet, welches Konfliktpotenzial bei vier Personen theoretisch besteht, und ich kann Ihnen sagen, die Praxis ist noch schlimmer.

Ja, es waren immer vier am Sitzungstisch – außer meiner Person: König, Prinz und Prinzessin sowie der Geist der Königin der Nacht, der über allem schwebte. Oft kamen wir an einem Vormittag vor lauter Streiterei gar nicht zu den eigentlichen Themen und mussten am nächsten Morgen weitermachen.

Ich konnte es nicht fassen: Das Vermögen der Familie war gerade dabei, den Bach runterzugehen, aber die kleinste persönliche Laune hatte Vorrang vor den Existenzproblemen der Firma. Welch eine Arroganz und welche Missachtung der Leistungen der Vorväter.

Es war das ideale Milieu für die Entstehung vieler kleiner Fürstentümer. Das magnetische Feld, an dem sich alle Kompass­nadeln im Hause zu orientieren hatten, es fehlte vollkommen.

Das Magnetfeld

Eine Unternehmensleitung muss wie ein Monolith ein starkes Kraftfeld in der Firma ausstrahlen, in dem sich niemand querstellen kann. Ohne globales Magnetfeld ist keine Navigation möglich, keine Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel. Wenn aber in der Spitze der Pyramide statt Einigkeit über das Ziel nur kind­liches Chaos herrscht, dann folgt jeder im Hause dem eigenen opportunistischen Kurs. Dann gibt es kein Kraftfeld, was ihn daran hindern würde.

Die kleinen Fürsten hatten längst gemerkt, wie wenig echte Aufmerksamkeit man ihrem Tun widmete. Sie konnten unangenehme Fragen der Geschäftsleitung mit billigen „Fake News“ abwettern. Kritische Gegenfragen der Chefs waren unwahrscheinlich, da niemand das notwendige Detailwissen gehabt hätte.

Aber damit nicht genug. Es gab da noch eine gefährliche Allianz im Hause Grillo, die ich als „Ganoventreue“ bezeichnen möchte. Dabei handelt es sich um den Pakt zweier Individuen, die ein gemeinsames, illegitimes Ziel verfolgen. Anders als die „Nibelungentreue“ aber ist die Ganoventreue zu Ende, wenn das Ziel erreicht ist. Sie kennen das aus Gangsterfilmen, wo die Kerle gemeinsam eine Bank ausrauben, um sich dann beim Streit über die Beute umzulegen.

Die beiden Ganoven, von denen hier die Rede ist, sind Prinz und Pirat. Sie schmiedeten ein Komplott zur Verdrängung des Königs aus der Geschäftsführung. Der Prinz sollte so bald wie möglich Alleinherrscher werden und der Pirat würde sein Stellvertreter. Bei der häufigen Abwesenheit des Prinzen hätte der dann praktisch das Sagen im Hause. War diese Intrige in der Firma bekannt? Vermutlich schon, wie hätte ich sonst davon erfahren. Welche Loyalität kann man dann noch von den Angestellten erwarten, wenn der Sohn solch falsches Spiel gegen den Vater treibt?

Meine Aufgabe war also klar, wenn auch nicht einfach: Die Mitarbeiter auf allen Ebenen bräuchten zielgerichtete Führung und gnadenlose Kontrolle, illoyale Mitarbeiter müssten die Firma verlassen. In der Führungsspitze müsste es einen „Erwachsenen“ geben, der die notwendige Kompetenz und das nötige Verantwortungsbewusstsein für die Leitung einer Firma mitbringt. Würde ich das schaffen?


Und hier bekommen Sie den kompletten Roman 

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