TAGEBUCH EINES MAGIERS – EPISODE 8 — thinkagain

An die Arbeit

Überblick

Offensichtlich gab es da Dinge, die nicht zu reparieren waren, die jenseits meines Einflusses lagen. Es war Zeit für das beliebte Stoßgebet: „Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.“ Würde ich das schaffen? Und in welcher Zeit? Bevor ich diese Fragen beantworte, möchte ich noch eine kurze Erläuterung einfügen:

Ich hatte zuvor Umsatz und Belegschaft von Grillo erwähnt. Vielleicht haben Sie die Daten abgenickt und sich gesagt: „Na ja, ein typisch mittelständisches Unternehmen, so wie es in Deutschland Tausende gibt.“ Trotzdem möchte ich versuchen zu veranschaulichen, was hinter diesen Zahlen steckt und wie komplex doch auch solch eine Firma ist.

Wenn sich 600 Personen anstellen, um an der Kinokasse Karten zu kaufen, dann ist die Schlange einen halben Kilometer lang. Da stehen sie, Männlein und Weiblein, im Arbeitskittel oder im Anzug, jung oder alt oder dazwischen, dick oder dünn oder sportlich, gepflegt oder salopp. Und wenn der letzte nach vorne schaut, um zu sehen, wer am Kopf der Schlange steht, dann sieht er da nur eine Ameise. Das war in etwa der Umfang von Grillos Belegschaft.

Und wie muss man sich den Jahresumsatz von 85 Millionen vorstellen? Nicht das, was man sich dafür kaufen könnte, darin haben Sie ja Erfahrung, sondern was man verkaufen muss, um so viel einzunehmen! Lassen Sie uns eine einfache Abschätzung machen. Buchhalterisch zwar nicht ganz korrekt vermittelt sie doch ein anschauliches Bild. Grillo verkauft Würste, von der Wiener bis zur Salami. Der durchschnittliche Abgabepreis sei 1 Euro pro Wurst, und letztere ist durchschnittlich 20 Zentimeter lang. Würden Sie diese Würste nun in eine Reihe legen, eine nach der anderen, wie lang wäre die? Es ergäbe eine Kette von 17.000 Kilometern, so etwa von Hamburg bis zum Südpol – sicherlich eine attraktive Vorstellung für die Hunde dieser Erde, einschließlich der Seehunde.

In diese Welt sollte ich nun Ordnung und Effizienz bringen, und zwar ganz alleine. Für solch einen Job hat man normalerweise ein Team, und der Pate hätte gerne ein paar seiner Leute dafür abgestellt. Das wäre für die Familie aber zu teuer geworden, und so hatte man nur mich engagiert, als einzelnen CRO. Das war kein Problem, denn wie Sie wissen: „Der Starke ist am mächtigsten alleine.“

„Beast Mode“

Dienstag, der 20.1.2009 war mein erster Arbeitstag in der Firma. Die Prinzessin, Leiterin Marketing, hatte für mich bereitwillig ihr Büro geräumt, das sie seinerzeit vom klugen Bruder übernommen hatte. Ich sah darin eine gewisse Symbolik, die vermutlich nicht beabsichtigt war.

Um 9:00 Uhr traf ich die Familie, um meinen Marschplan vorzulegen. Es gab wenig Fragen, aber betretene Gesichter. Eine Stunde später war dann Präsentation vor dem Betriebsrat, den Geschäftsführern für Finanzen und Vertrieb, sowie den kleinen Fürsten aus der Ebene darunter.

Ich hatte gute und schlechte Nachrichten für die Herren Manager: Die gute Nachricht war, dass ich eine reelle Chance für die Erholung der Firma sah. Ich hatte auf den ersten Blick typische Pro­blemzonen identifiziert, die ich in anderen Unternehmen schon kennengelernt und beseitigt hatte. Die schlechte Nachricht war, dass es für alle schmerzlich würde, dass alle Federn lassen müssten, wenn man überleben wollte.

Es gab kaum Fragen, kaum Zustimmung oder Widerspruch zu meinen Ausführungen. Die Anwesenden waren primär damit beschäftigt, mich zu beobachten, um mich einschätzen zu können. Ob ihnen das gelang?

Eine Woche später waren meine Zuhörer weniger zurückhaltend. Es gab eine Betriebsversammlung am Hauptsitz der Firma, bei der ich die geplanten Maßnahmen bekannt gab. Ich sprach zur Belegschaft von mehreren hundert Leuten, denen anzumerken war, dass es ihnen sehr lange sehr gut gegangen war, vielleicht zu gut. Sie strotzten vor Selbstvertrauen und sahen in mir nun den Vorboten schlechter Zeiten.

Einige der Männer – vermutlich die typischen informellen Führer – bedachten meine Ansprache mit Lachen und Grölen. Das war ein verständliches, instinktives Verhalten. Man stupst und piesackt einen unbekannten Kerl, um seine Reaktion zu testen, um zu sehen, aus welchem Holz er geschnitzt ist – und ich hatte kein Problem damit, das zu zeigen.

Das letzte, was ich jetzt brauchen konnte, war eine Meuterei auf der Bounty, und so schaltete ich ohne Vorwarnung den „Beast Mode“ ein. Ich zeigte meine Krallen. Mit eisiger Stimme machte ich klar, dass hier durchaus sehr schnell das Licht ausgehen könnte, für einige oder für alle. Diese Nachricht musste wohl angekommen sein, und ab jetzt herrschte betretenes Schweigen. Sogar der anwesende Vertreter der Gewerkschaft betonte den Ernst der Lage und schlug sich auf meine Seite.

Am Tag darauf gab es eine Wiederholung der Veranstaltung am kleineren zweiten Standort der Firma. Hier war die Gewerkschaft widerspenstig, die Belegschaft unterwürfig, aber niemand antwortete mit konstruktiver Kritik. Aber auch hier war die Botschaft angekommen: „You don’t mess with Andy.“

Schnelle Aktionen

Den Worten mussten nun schnellstens Taten folgen, nicht nur um mein Image als „Beast“ zu wahren, sondern auch um die Firma zu retten. Ich musste in wenigen Monaten Hausaufgaben erledigen, für die sich Geschäftsführung und Management seit Jahren nicht zuständig gefühlt hatten.

Wie sich herausstellte, musste ich dazu meine Zauberkräfte nicht bemühen. Der Zustand Grillos war so erbärmlich, dass es leicht fiel, Bereiche zu finden, wo gespart und optimiert werden konnte. Die gab es auf allen Ebenen im Unternehmen. Man konnte ganz offensichtlich auf ein Viertel der Mitarbeiter verzichten und zudem die Gehälter der Verbleibenden reduzieren, ohne dabei unfair zu werden.

Mein Plan sah die Entlassung von 150 Personen vor sowie Lohnverzicht bei den übrigen, d. h. Kürzung von Gehältern und Vergünstigungen über drei Jahre im Bereich von 2 bis 10 Prozent; die niederen Lohngruppen müssten am wenigsten bluten, die Geschäftsführung am stärksten. Das würde der Firma Einsparungen von 3 Millionen bringen.

Als nun diese konkreten Zahlen der Mitarbeiterschaft eröffnet wurden, da war die Bereitschaft zur Kooperation gering – wen wundert’s. Um die Firma zu retten, musste ich aber mein Vorhaben wie geplant umsetzen; ich musste ran an den Mann, an den Mann in der Fertigung, denn da war die Mehrzahl der Arbeiter tätig.

Dort hatten meine Ankündigungen die Arbeitsmoral nicht gesteigert, und so ertappte ich mehrere Kandidaten, die mutwillig ihre Pflicht vernachlässigten. Ich schickte sie zum Personalleiter, mit dem ich mich vorab besprochen hatte und der jetzt die fristlosen Kündigungen austeilte.

Zugegeben, das war sehr harte Kante, aber es zeigte Wirkung. Es sprach sich schneller herum als ein Sieg des HSV. Vom nächsten Tag an wurde wieder korrekt gearbeitet und man ließ mich wissen, dass gegen meine Vorhaben hinsichtlich Lohnverzicht nicht protestiert würde, sofern die Gewerkschaft einverstanden war.

So verabredete ich mich mit dem Sekretär der Gewerkschaft NGG – Nahrung, Genuss, Gaststätten – auf ein Bier in einem Hamburger Wirtshaus. Der Mann war Profi genug, um zu erkennen, dass mein Plan alternativlos war, wenn man Grillo am Leben halten wollte. Wir diskutierten eisern, dokumentierten und signierten schließlich die Eckwerte der Maßnahmen, über die wir uns geeinigt hatten. Das Dokument hatte einen Durchmesser von etwa einhundert Millimetern, bestand aus Pappe und trug, neben unserem Vertrag, noch den Aufdruck „gegründet 1879 – Holsten Brauerei.“

Keiner von uns beiden hatte ein Problem mit dem Format der Vertragsschrift. Wir hatten sofort gesehen, dass jeder von uns selbst genug Format hatte, um Vertrauen zu verdienen, dass hier das Motto „ein Mann – ein Wort“ noch galt. Wie erholsam! Die Umsetzung des Plans ging dann relativ problemlos vor sich. Bald hatten 120 Betriebsangehörige Grillo verlassen, darunter überproportional viele kleine Fürsten. Und auch der Pirat, der hinterhältige Geschäftsführer aus dem Vertrieb, auch er musste den Weg über die Planke antreten.

Polnischer Poker

Für mich gab es noch keinen Grund zum Ausruhen. Da war noch die Belegschaft am zweiten Standort, die bekehrt werden musste. Eigentlich hatte ich dort leichtes Spiel erwartet, nachdem die Kollegen am Hauptsitz bereits die neuen Bedingungen akzeptiert hatten. Zudem hatte ich dort keine Entlassungen geplant, sondern nur die erwähnten Lohnsenkungen. Mein Studium der Zahlen hatte mir nämlich gezeigt, dass dieser Standort billiger produzierte als der andere, sodass es aus rechnerischer Sicht klug war, die Kapazitäten hier zu halten und am Hauptsitz abzubauen.

Mit diesem Ziel vereinbarte ich eine Versammlung mit der Belegschaft, ohne Vertreter der Gewerkschaft einzuladen – absichtlich. Dafür sorgten aber dann ortsansässige Kollegen, sodass es am Eingang zum Firmengelände zu der filmreifen Szene kam, wie ich den Funktionären den Zutritt verweigerte. Das war der Auftakt, der die aggressive Stimmung der Veranstaltung vorwegnahm. Meine Ansprache begann ich recht zurückhaltend, indem ich über die Lage der Firma berichtete, über zwingenden Lohnverzicht und über die Notwendigkeit von Disziplin und Loyalität in der Mannschaft.

Auch hier fühlten sich die Mitarbeiter sehr stark, sie lachten und machten renitente Bemerkungen. Ich solle doch endlich etwas sagen.

Das könnt ihr haben, dachte ich mir. Es war der Moment, um in den „Beast Mode“ zu schalten. „An diesem Standort haben wir einhundertzwanzig Leute. Wir habe Platz für hundert – hundert, die zu den neuen Bedingungen arbeiten wollen. Ich habe für jeden eine Erklärung dabei; wer will, kann unterschreiben oder auch nicht. Und falls nicht, ich habe arrangiert, dass ab morgen freie Arbeitsplätze durch hundert Rumänen und Polen übernommen werden können – ich habe die Nase nämlich voll von euch Nieten. Und beeilt euch mit dem Unterschreiben, nur die ersten hundert werden gebraucht, die einhundertste Unterschrift ist für die Katz.“ Um noch eins draufzugeben, beschuldigte ich Gewerkschaft und Betriebsrat, sie würden mit ihren arroganten Forderungen ganz Grillo gefährden, nicht nur den eigenen Standort.

Nach dieser Ouvertüre verteilte der Personalchef die namentlich vorbereiteten Vereinbarungen an die Leute. Wie von mir angewiesen, hielt er die Briefe für ein paar besonders aufsässige Betriebsräte zurück, sodass jeder es sehen kann. Dann fuhr ich zurück in mein Büro.

Ich hatte hoch gepokert an diesem Vormittag. Würde sich die Mannschaft jetzt zusammenrotten und gemeinschaftlich die Unterschrift verweigern, dann hätte ich ein ernsthaftes Problem. Die Sache mit den Polen und Rumänen war nämlich nicht ganz so simpel wie von mir dargestellt. Die waren nur fiktiv, sozusagen das fiktive „Full House“ in meiner Pokerhand, in der ich tatsächlich nur ein paar Luschen hielt. Aber es war gut gegangen. Zurück im Büro erhielt ich zunächst den Anruf, dass 68 unterschrieben hätten, dann 100, dann 118. Am Ende des Tages hatten nur 3 die Firma verlassen und würden eine entsprechende Abfindung bekommen.

Dieser Poker war also gut gegangen, wir hatten die Mannschaft gehalten und mit sanfter Gewalt zu einem Lohnverzicht bewegt, sodass der dickste Brocken des Sparpaketes jetzt gesichert war.

Noch Sand im Getriebe?

So wie ich meine Pappenheimer kennengelernt hatte, konnte ich damit rechnen, dass es im Unternehmen noch diverse Schrauben gab, die vernachlässigt worden waren und an denen ich drehen musste, um das Rad wieder auf Touren zu bringen. Eine solche Schraube fiel mir noch während der ersten Grillo-Woche vor die Füße.

Ich hatte seit Montag früh ständig Termine gehabt, mir aber den Freitagnachmittag reserviert, um mit Kandidaten vom mittleren Management ein paar Hühnchen zu rupfen. Entsprechend hatte ich meinen Heimflug – damals nach Stuttgart – erst für spät­abends gebucht. Meine Gespräche sollten sich jedoch schwierig gestalten, weil außer mir und ein paar Sicherheitsleuten keine Seele mehr in der Firma war; kein Arbeiter, keine Buchhalterin und schon gar niemand vom mittleren Management.

Am Montag darauf klärte man mich auf, und ich schämte mich fast meiner Naivität: Das Wochenende begann freitags 12:00 Uhr, und auch wenn sonst bei Grillo mancher Termin locker gesehen wurde, dieser – der letzte in der Woche – war heilig. Das waren zwei gute Nachrichten für mich. Man war also nicht vor mir geflüchtet und ich hatte einen Termin für mein wöchentliches „Restrukturierungsmeeting“ mit Führungskräften und Familie gefunden!

Da ging es ab jetzt um die Verfolgung der Arbeitspakete im Rahmen der Sanierung, die von mittleren und oberen Hierarchen zu erledigen waren. Sie werden sich vorstellen können, dass es hier Gelegenheit, oder sagen wir „willkommene Gelegenheit“ für mich gab, um in den „Beast Mode“ zu schalten.

Dann machte ich mich daran, die Hausaufgaben von Marketing, Produktion, Einkauf und Vertrieb zu erledigen. Die beiden letzteren Direktoren standen ja auf meiner Liste, die Chefin Marketing war die Prinzessin persönlich gewesen, die sich inzwischen sehr dezent zurückgezogen hatte, der Prinz war für die Fertigung verantwortlich. Wie auch immer und wer auch immer, es gelang mir nicht zu entdecken, was die vier in den vergangenen Jahren getan hatten. Ich selbst war auf keinem der vier Gebiete Experte, sah aber auf Anhieb gewaltiges Einsparungspotenzial.

Ich machte mit Grillos Lieferanten neue Verträge mit 5 bis 8 Prozent reduzierten Einkaufspreisen, dafür wollte ich aber eine Verlängerung des Zahlungsziels um zehn bis zwanzig Tage. Beides wurde akzeptiert und brachte gerade mal Einsparungen von 2 Millionen für 2009. Langsam erkannte ich, was die Leiter der Fachbereiche die letzten Jahre getan hatten: absolut nichts! Auch hier herrschte die Mentalität von Kindern, die Kaufladen spielten. Wie lange war das wohl schon so gegangen?

Ich wandte mich nun der Produktion zu und stellte fest, dass ich zwar über die Fertigung von Spritzgussteilen in Ungarn einiges gelernt hatte, die Welt der Würste funktionierte aber ganz anders. Trotzdem gelang es mir, auch hier Kosten zu senken, nicht weniger als 1,5 Millionen.

Weitere Einsparungen boten sich in der Produktpalette an, wo sich viel margenschwacher bzw. margenloser Ramsch angesammelt hatte. Ich konnte die Artikelzahl locker von 600 auf 400 reduzieren, ohne dass es dem Gewinn wehtat; der Umsatz verlor zwar 10 Millionen, aber anders als Prinz und König schaute ich auf das Ergebnis. Dann war da noch eine ganze Liste von Kleinstkunden, deren Verwaltung mehr kostete als sie uns Umsatz brachten, und auch hier hieß es „adios“.

Mehreren unserer Dienstleister machte ich ein Angebot, das sie nicht ablehnen konnten, und auch beim firmeneigenen Fuhrpark konnte ich noch einige Zehntausender rausschinden. Es war eben wie bei einem Auto, das lange Zeit schlecht gefahren und nie zur Wartung gebracht worden war. Jede Schraube, die man anfasste, konnte fester angezogen werden; jeder Deckel, den man aufmachte, schrie nach Öl.

Ich hatte also jetzt bei Grillo den lange überfälligen 100.000-km-Service durchgeführt und mir taten die Halsmuskeln weh. Noch nie hatte ich in einem Jahr so oft den Kopf geschüttelt.

Erfolgsbilanz

Im Februar 2010 war die Restrukturierung abgeschlossen. Hatten die Götter mein Stoßgebet erhört? Hatte ich den Mut gehabt zu ändern, was zu ändern war?

Zu dieser Zeit gab es eine Einladung an die Banken, bei der die Ergebnisse von 2009 präsentiert wurden. Es gab Grund zu feiern, nämlich 2,8 Millionen, diesmal in schwarzen Ziffern. So wurde aus dem sachlichen Meeting ein gesellschaftliches Event, bei dem auch Vertreter von Belegschaft und Gewerkschaften zugegen waren. Auch der Pate, von mir eingeladen, war mit von der Partie und saß am Präsidententisch. Der alte Opportunist hatte eben ein sicheres Gespür dafür, sich bei der richtigen Gelegenheit zu zeigen.

Für meine Person gab es auf der ganzen Linie Lob, Anerkennung und Beifall, ähnlich wie beim letzten Job im Hause Baco. Familie Grillo ließ es sich nicht nehmen, mir eine teure, wenn auch sehr auffällige Uhr zu schenken. Das gleiche Exemplar bekam auch der Prinz überreicht, nach dessen Geschmack das Präsent wohl ausgesucht war. Honi soit qui mal y pense – ein Schelm, wer Schlechtes dabei denkt.

Das gute Ergebnis von 2009 war keine Eintagsfliege. In 2010 machte man 3,2 Millionen Gewinn. Mehr hätte ich nicht erreichen können. Ich konnte die Firma der Familie jetzt mit gutem Gewissen zurückgeben. Die Götter hatten mich nicht im Stich gelassen – bis jetzt.

Ich war dann noch für einige Monate Vorsitzender des Grillo-Beirates, in dem die Familie von Mal zu Mal das volle Spektrum ihrer schlechten Gewohnheiten und ihres fragwürdigen Charakters zur Schau stellte. Ich musste miterleben, wie der von mir eingeschlagene Weg zum Erfolg immer mehr verlassen wurde. Dafür hatten mir die Götter dann nicht die Gelassenheit gegeben zu ertragen, was unerträglich war. So legte ich diese Funktion schließlich im Oktober nieder und verabschiedete mich relativ kühl vom Hause Grillo.

Wie würde es wohl weitergehen? Würde das Schwungrad des Erfolges in zwei, drei Jahren erneut zum Stillstand kommen? Oder würden König, Prinz und Belegschaft jetzt, nachdem sie eine Lektion in Management bekommen hatten, nachdem die Firma verschlankt war, würden sie das Rad jetzt auf einer stabilen Drehzahl halten können? Darauf hätte ich nicht mein Haus verwettet, allenfalls meine neue Armbanduhr …


Und hier bekommen Sie den kompletten Roman 

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